拯救“懒惰”企业

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通过日常学习，努力让所有员工积极参与企业的持续进步或创新。无论你销售什么产品或服务，为了在科技进步和高度全球化的竞争环境中竞争，你必须不断学习

诺贝尔奖获得者、行为经济学家丹尼尔·卡尼曼曾经说过:“懒惰深深植根于我们的天性之中。”虽然我们的大脑只占我们体重的2.5%，但它消耗了我们20%的能量。这就是为什么许多人说人类是懒惰的思想家。

然而，如果这种“懒惰”被带入商业运作，会对公司产生什么影响？据达登商学院教授、巴登研究所执行主任爱德华·赫斯(edward hess)说，如今的企业已经习惯了这种“懒惰模式”——在实践中追求卓越的运营。这似乎是一种“可持续”的商业发展模式，但它阻碍了公司的创新步伐。

“在大多数情况下，人类的这种‘学习机’倾向于低速运行，也就是说，它以‘自动档’运行。所谓经营优秀的企业也有这样的问题。但事实上，面对即将到来的数字时代，我们必须大大改变这种企业文化。你必须鼓励和奖励更多的人克服惰性，不断产生和分享新的想法。”爱德华·赫斯的强调使人们重新关注新经济背景下的企业文化，并向记者展示了创新型企业如何打破“企业惯性”，为企业文化注入新的思想活力。

策略由客户决定

在爱德华.赫斯看来，"出色的操作"，听起来非常好，为人们不学习提供了很多理由。

“事实上，这种出色的操作为我们提供了很多‘不学习’的理由，也有太多的理由让我们保持这种懒散、自满和机械的工作状态。”爱德华·赫斯告诉《国际金融新闻》记者，在坚持卓越经营的典型例子中，管理者和员工进入了一种“指挥和控制”的模式，把学习视为一种高风险的行为。此外，拒绝冒险的想法根深蒂固——因为大脑固有的惯性，也因为你所在的公司众所周知不称职，无法创新。

“你需要创造一种倡导新思想的精英企业文化。”根据爱德华赫斯，“这需要创造一个混合的商业模式。”一方面，它以创新为首要目标，另一方面，它也注重卓越的经营业绩。例如，它注重毅力和自我完善。在这种混合文化中，成功需要不断学习，因为懒惰的大脑在未来无法生存。”

Intuit位于硅谷的moutain view，是一家专注于金融软件的高科技公司。它的产品包括quicken、turbotax和quickbooks，这是一家非常成功和盈利的公司。大约八年前，该公司开始担心失去其固有的优势，因此它开始创造一种全新的企业文化，并以一种前瞻性的方式植入一种全新的工作流程。它所做的只是创造一种尊重新思想的企业文化。它的主要目标是找出不常提及的客户需求，并提出解决方案，以此刺激新产品的研发。

“intuit希望激发创造力，鼓励快速、低成本和以客户为中心的体验。”爱德华·赫斯向记者指出，“公司的创始人斯科特·库克指出，这些决策将不再通过ppt或公司决策传达给员工，而是通过客户，他们将利用自己的购买决策来投票选出最佳创意，这也是直觉。这是公司文化转型的一部分。”

“与此同时，他们设计了一系列实验，首先测试核心客户的需求或价值承诺，以便他们能够快速了解他们必须拥有的数据。”爱德华赫斯补充说:“同时，为了实现‘低成本’，他们决定从少量开始，直到创新者有更多更好的数据来支持更大的投资决策。”

在印度，intuit的年轻创新者进行了一项实验，帮助农民以最佳价格销售他们的产品——尽管公司管理层起初对这个想法不感兴趣。在intuit全新的口号“凯撒已死”中(注:intuit总裁兼首席执行官布拉德·史密斯(Brad Smith)曾在博客中总结道:“现代凯撒是一个可以赞扬或否决任何决定的管理者。”政治观点、特定信仰和ppt做出了这些决定。是时候推翻凯撒了。在指导下，他们加快了R&D进程，并花时间与农民沟通，以了解他们在业务运营中遇到的挑战。他们发现当地农民不知道批发商会在任何一天的任何一个市场上以什么价格购买他们的玉米。因此，他们创建了一个手机应用程序，向农民提供多个市场的农产品每日购买价格(报价、咨询)。因此，农民可以选择在市场上以最高价格交易。现在有160万印度农民在使用这个成功的应用程序。

许多商业领袖已经意识到，给员工更多发挥的机会，空可以迅速而廉价地将新想法转化为改善人们物质生活的新产品，让员工追求自己的想法是放弃懒惰思维的好方法。Intuit在这一策略上也很成功。爱德华·赫斯强调，“一个新概念终于被市场认可，企业可以从中受益。但如果不成功，公司仍能获得能量，让员工敢于再试一次。”

把错误变成“惊喜”

在解释intuit的成功转型时，爱德华·赫斯还指出了一个重要原因:让所有员工积极融入这种鼓励创新和学习的企业文化——尤其是接受一种对待错误的新思维模式。事实上，许多想法最终都不会实现。当它们被测试时，可能会被数据驳倒，或者理论上的完美想法在实践中可能不会像预期的那样奏效。

在一个倡导创新理念的企业环境中，只要财务风险得到很好的控制，错误就不会受到惩罚。相反，错误也被认为是学习的机会。只要你愿意学习，就没有“错误”。直觉甚至称错误或实验失败为“意外”。

爱德华·赫斯指出，首先，错误不是一件好事，但“惊讶”一词没有负面含义。惊讶和错误不会引起同样多的恐惧和焦虑。“当我们不再害怕时，我们更有可能去冒险，尤其是那些可能带来巨大成功的风险。”其次，在许多情况下，这些“惊喜”最终会引导员工找到另一种方式，这可能会带来好的前景。

全球最大的国防基金公司Bridgewater associates是业内最成功的企业之一，它帮助员工克服学校中常见的障碍:认知盲点、偏见和自尊驱动的情感防御。布里奇沃特采取了一系列措施:激进的透明政策、持续的压力测试、每天使用最好的学习方法、倡导直言不讳、言论自由和平等主义，即每个人都有义务挑战某个想法，而不考虑其立场。

Bridgewater还将根本原因分析作为调查问题和分析不同于预期结果的标准步骤。所有这些都要求员工意识到自己的弱点，并接受培训以弥补自己的不足或与其他员工合作以实现互补。

“有时员工会发现重大问题和错误，但却无力改变现实。他们觉得让高层管理人员关注这个问题的工作超出了他们的工作范围，或者他们害怕最终成为一个众所周知的“告密者”，被公司“清除出去。”爱德华.赫斯描述的这一场景目前已经或多或少地出现在许多公司里，员工们有这样的"无力感"是很可怕的。

当然，解决方案也是显而易见的:让员工知道他们不仅能指出问题，还能采取果断行动来纠正问题。丰田是一个非常好的“模型”——每个员工都有能力在任何时候做出停止生产的决定。换句话说，所有员工都是企业的“主人”，都有权指出缺陷和错误。

“在许多情况下，纠正错误需要团队找到根本原因，并找到防止问题再次发生的方法。让一线员工承担责任，并使用根本原因分析来持续改进他们的工作和生产流程。丰田让员工积极参与公司事务，这也是丰田多年来差异化竞争的特点。”爱德华赫斯还指出，“不幸的是，丰田在其全球扩张和全球销售领导地位中淡化了这一系统。”

将提出异议视为责任

谷歌的企业文化基于推动创新和实验——换句话说，“尝试新事物”。为了支持这种企业文化，员工的工资水平与决策、经验或职位无关，除非某项经验提供了可以带来可观增长的数据。事实上，谷歌执行董事长埃里克施密特(eric schmidt)在《谷歌如何运作》一书中说，谷歌告诉员工，他们不必在任何事情上听取“大人物”或“高薪员工”的意见。

在谷歌，给员工言论自由是不够的。员工有责任提出异议。这意味着当“新来者”不同意他们的上级时，他们也可以提出异议并陈述不同的意见。类似的责任可以在ups中找到。Ups已经建立了一种以员工为中心的企业文化——“建设性不满”，这意味着每个人都有责任找到改进的方法。

“允许不满是对抗懒惰思维的另一种方式。当员工知道他们的声音不仅会被听到，而且会被管理层听到时，他们更容易积极思考，这种思考会带来创新和积极的变化。倡导新思想的企业文化能够比竞争更快、更好地为企业带来推广或创新。”爱德华·赫斯指出。

“通过日常学习，努力让所有员工积极参与企业的持续进步或创新。无论你销售什么产品或服务，为了在科技进步和高度全球化的竞争环境中竞争，你必须不断学习。”爱德华·赫斯强调，“作为一个企业主，你必须建立一种全新的企业文化。”在这种企业文化中，消除懒惰思维、鼓励和奖励可以带来新的想法。”